Certo che oggi le occasioni non mancano, e l’obsolescenza è sempre a portata di mano: il Sales Manager ha un carico di lavoro come non si era mai visto prima, tutta l’azienda conta su di lui per riagguantare la crescita, i clienti sono sempre più difficili perché hanno imparato alla perfezione a giocare il ruolo permesso dalle nuove tecnologie, le performance singole e di gruppo nel team di vendita non sempre sono all’altezza e in linea con il budget, e così via, spesso in affanno e senza neanche un minuto per fermarsi e cercare di capire cosa sta succedendo intorno e pensare a programmare una sana azione di adeguamento personale e professionale, per se stesso e per il team di vendita.

 La digital trasformation dell’area commerciale, ormai non più procrastinabile per stare al passo con le aspettative del cliente, nella stragrande maggioranza delle aziende non è ancora incominciata, e spesso neanche immaginata e programmata, al massimo appena impostata nel marketing e nella comunicazione, che più facilmente possono capirne i vantaggi, ma con ancora troppi muri che la rendono ostica alle vendite, che fanno fatica a considerarla parte integrante nei processi del giorno dopo giorno.

 Per continuare a stare sulla cresta dell’onda, con i tanti problemi e le poche soddisfazioni, vogliamo provare a suggerire ai Sales Manager alcune riflessioni di carattere strategico sul cantiere delle vendite, non tanto per quanto riguarda le metriche da seguire e utilizzare, ma per cercare nuovi spunti per valutare le attività in corso e trovare eventuali accorgimenti da mettere subito in campo, per non rischiare appunto di diventare obsoleti.

  • Cosa abbiamo fatto di veramente notevole, degno di attenzione, non usuale o addirittura straordinario per fare emergere il team, magari perché finalmente i venditori possano garantire ai clienti una prospettiva veramente nuova per la risoluzione dei problemi?
  • Cosa abbiamo imparato dai clienti riguardo attitudini, priorità e comportamenti, per meglio focalizzarne la figura e adeguare il processo di vendita al loro nuovo processo di acquisto?
  • Cosa abbiamo fatto per migliorare la capacità di comunicazione dei venditori, per coinvolgere al meglio i clienti e per trasferire loro tutte le informazioni che stanno cercando?

Sono queste solo alcune delle domande alle quali dobbiamo dare risposta, senza pregiudizi e con occhi nuovi.  E’ necessaria una pausa di riflessione, franca e trasparente, per potere individuare quello che è stato fatto in linea con i presupposti del budget, ma soprattutto quello che non è stato ancora fatto e che invece i clienti si aspettano, per agire subito su quelle attività che influiscono sul risultato finale, che  alla fine resta ancora oggi il KPI più importane per considerare o no obsoleto il Responsabile Commerciale: l’arma operativa resta sempre il modo con cui si guida il team di vendita, con particolare attenzione alla motivazione per capitalizzare al massimo le opportunità permesse dalle nuove tecnologie.

Qui vogliamo prendere in considerazione due aree di attenzione che possono aiutare il Responsabile Commerciale a continuare a stare sulla cresta dell’onda:

  • Il processo di vendita, perché senza un processo in campo il raggiungimento di qualsiasi risultato nelle vendite, come aggiudicarsi un contratto o raggiungere il budget è una pura questione di fortuna: alle attività di tipo tradizionale però, da sempre monitorate dal Sales Manager, bisogna curare che il venditore aggiunga quelle di tipo digitale, necessarie per restare sempre sul radar del cliente, e quindi rimanere sempre connesso con lui.
  • Il personal brand del venditore, perché il cliente oggi vuole sapere sempre con chi ha a che fare, e quindi è necessario portare la forza vendite a un nuovo livello di riconoscimento da parte del mercato.

Allineiamo il processo di vendita al processo di acquisto

 

Da sempre cosa nota ai Sales Manager più attenti alle performance del proprio team e confermata anche dalle indagini di mercato più recenti, sappiamo che il venditore può impegnare nell’attività di vendita vera e propria anche meno della metà del suo tempo, condizionando così pesantemente le possibilità di migliorare il risultato e di trovare spazio per nuove attività, anche e soprattutto a causa della sempre maggiore complessità di tutte le fasi del processo: dobbiamo quindi pensare obbligatoriamente a una maggiore efficienza ed efficacia in tutti i passi che lo compongono, unica via per liberare le risorse necessarie al miglioramento delle performance del venditore e di tutta l’organizzazione, risorse necessarie anche per trovare quegli spazi in area digitale oggi necessari per stare sempre sul radar dei clienti e che fino a poco tempo fa non erano stati neanche immaginati.

Bisogna suddividere il processo di vendita nelle tante azioni di cui è composto per fare la radiografia reale delle azioni e dei tempi impiegati: quanto dedicato ai clienti storici, quanto alla ricerca dei nuovi, quanto al networking personale e aziendale, quanto dedicato a tutte quelle attività non strettamente correlate alla vendita, senza una reale formula magica di intervento se non quella del buon senso per il confronto dei risultati ottenuti con i reali obiettivi imposti dal budget.

 

E’ necessario utilizzare nell’azione commerciale tutte le risorse di tipo tradizionale e di tipo digitale che l’azienda mette a disposizione del venditore, delle quali troppo spesso si può dimenticare preferendo procedere da solo. Non sono più i tempi del venditore solitario capace di fare tutto, ma il nuovo venditore per massimizzare il risultato deve sapere coinvolgere con la sua leadership le giuste risorse all’interno dell’azienda (marketing, contenuti, web, colleghi e capi) e all’interno del cliente (decisori, discontinuità, tendenze).

Nel processo di vendita tutti i passi e tutte le attività devono sempre creare valore per il cliente, per l’azienda o per il venditore: e i bravi venditori non lasciano nulla alla fortuna, anzi per rendere il loro processo particolarmente performante selezionano proprio quelle opportunità di vendita che possono massimizzare le opportunità di successo, tengono sempre in considerazione tutti i passi previsti dal modello aziendale in termini di strategie e di priorità, che spesso adattano in maniera maniacale al proprio modello vincente e soprattutto al processo di acquisto dei loro clienti.

Considerando il cambiamento epocale del cliente, tutt’ora in corso, i passi tradizionalmente monitorati da ogni processo di vendita (per esempio definizione del target, generazione dei contatti, acquisizione, mantenimento nel tempo, crescita) possono essere condizionati in molti casi da difficoltà di allineamento e di sequenzialità, perché il cliente può andare avanti e poi tornare indietro, partire da punti diversi nella ricerca della migliore soluzione, ma soprattutto decide lui quando e se fare intervenire il venditore.

Ogni cliente è oggi libero di programmarsi il suo processo di acquisto secondo le sue personali necessità e i suoi personali condizionamenti: in questo vero e proprio ballo, che vediamo sia nel b2b che nel b2c, spesso è il contenuto disponibile in internet che funge da amo digitale per attirare il cliente e da miccia per fare iniziare il vero processo di acquisto, indipendentemente dagli eventuali stimoli dl venditore.

Troppo spesso ci siamo dovuti confrontare con processi di vendita che non funzionavano e non portavano ai risultati attesi perché erano stati disegnati esclusivamente dall’interno, su basi non in grado di generare il valore richiesto, magari a seguito di necessità organizzative momentanee e poi non più adeguate alle reali necessità del cliente: in particolare la difficoltà del venditore ad abbracciare e fare proprie le opportunità permesse dal digitale sono sempre più spesso il “freno a mano tirato” con il quale il Responsabile Commerciale si deve confrontare.

Abbiamo avuto ottimi risultati quando siamo riusciti a spingere il venditore ad invitare il cliente dentro il suo processo di vendita per condividerlo, con il supporto del nuovo modo di comunicare dell’Inbound Marketing, in grado di favorire appunto il suo coinvolgimento.

Valorizziamo la faccia del venditore, ovvero il suo “personal brand”

 

 Il brand dell’azienda va sempre considerato un asset di valore, in particolare per tutte quelle organizzazioni che lo vogliono utilizzare per trasmettere anche qualcosa di emozionale che va oltre i prodotti servizi offerti: anche il venditore di questa azienda può arrivare a farsi riconoscere dal mercato il suo proprio brand personale, fatto di un mix calibrato di professionalità, di visibilità, di leadership e di conseguente fiducia acquisita, in grado di farlo riconoscere come esperto nel settore in cui opera la sua azienda, in perfetta sincronia con il brand della stessa.

Jeff Bezos, CEO di Amazon, ha definito il brand come “quello che la gente sa di te quando tu non sei nella stanza”: a maggior ragione in questa fase di mercato caratterizzato dall’ipercompetizione e quindi dalla ricerca della differenziazione, sta assumendo sempre più importanza il concetto del brand personale da creare attorno alle persone in contatto con i clienti.

Abbiamo potuto verificare sul campo come per esempio il venditore di successo molto spesso abbia fatto suoi questi concetti per emergere dalla media e farsi riconoscere come esperto in grado di aiutare il cliente in tutti i passi del suo processo di acquisto, capitalizzando così una più forte autostima a seguito della notorietà e dei riconoscimenti raggiunti con la propria unicità nel contesto del mercato in cui opera.

Ricordiamo solo il ruolo delle piattaforme social come LinkedIn per raggiungere questo scopo.

L’azienda deve incoraggiare e favorire l’intero processo del personal branding dei venditori, cercando sempre l’allineamento ai valori espressi dal suo brand, in considerazione dei risultati positivi conseguenti all’aumentata visibilità del venditore, che inevitabilmente porta ad una maggiore e più professionale facilità di relazione con il mercato.

Il Sales Manager deve gestire una forza vendite quasi sempre disomogenea con venditori diversi per capacità, cultura e risultati raggiunti, la cui maggioranza veleggia nella fascia bassa della valutazione aziendale e che sempre di più fatica a cogliere le nuove opportunità, e pochi venditori di classe “A” che continuano a performare sempre meglio: uno degli errori più comuni che riscontriamo è proprio l’appiattimento dell’attenzione del capo sulla maggioranza dei venditori, senza considerare il reale pericolo di perdere i venditori migliori per la mancanza dei giusti stimoli per farli migliorare sempre di più, stimoli che vanno concretizzati con un piano specifico di sviluppo a loro dedicato.

Una forza vendite progettata e costruita secondo questi valori non può che allontanare dal suo capo lo spettro dell’obsolescenza, perché una forza vendite eccellente è in grado di dare ai clienti quello che realmente stanno cercando e di capirli anche senza vederli in faccia, garantendo così un vantaggio competitivo che può rivelarsi determinante.